Unai Sáez Prieto director RRHH PKF Attest

Unai Sáez cuenta con más de 20 años de experiencia dirigiendo equipos en diversas compañías de diferentes sectores de actividad, en departamentos de RRHH y Relaciones Laborales. Doctorando en Economía & Competitividad, Máster en Relaciones Laborales y en Dirección y Administración de Empresas por el IE.

Inició su trayectoria profesional en 1997, desempeñando diferentes responsabilidades en empresas Industriales como Gamesa Aeronáutica, Rothenberger, Técnicas Reunidas o CNH Industrial (Grupo Fiat), siendo director de recursos Humanos Europa & Asia en Draxton antes de entrar en PKF Attest.

¿Qué es el talento para ti?

Para mí el talento es el valor de aportar cosas diferenciales. Según la curva de la normalidad, el 95% de los empleados en una organización se distribuyen alrededor de la media. Estos perfiles son los que se encargarían del trabajo ordinario y muy necesario, mientras que el 5% restante, lo que definiríamos como el talento propiamente dicho, se halla en el extremo de la curva. Todos estamos “locos” por encontrar estos perfiles. Sin embargo, esto es solo la teoría.

Yo he trabajado en Iveco (Grupo CHH Industrial), la empresa más talentosa que he conocido hasta el momento perteneciente al grupo Fiat, donde teníamos 64 plantas a nivel mundial y solo una de ellas era la mejor con diferencia, la de Valladolid. Esta planta estaba formada por un equipo de personas “normales”, no especialmente talentosas. Pero la planta se caracterizaba por tres aspectos muy concretos: una orientación a la innovación constante, trabajadores muy inquietos y con muchas ganas de mejora continua y un clima de trabajo muy bueno. Estas tres cosas se trabajaban de forma constante desde recursos humanos y a los empleados se los retribuía por su innovación, por las mejoras que aportaran. Esto te hace pensar que la gestión de personas es realmente importante. Es lo que hacía destacar a la empresa y a día de hoy sigue siendo la planta más eficiente.

¿Qué quiero decir con esto? Tener al mejor talento no va a hacer que automáticamente tengas la mejor empresa, sino que es necesario gestionarlo para que contribuya y aporte mejoras y para ello hay que ponerles las condiciones óptimas.

Dentro de tu trayectoria, señalas el feedback de los trabajadores como uno de los principales elementos de innovación en las empresas, ¿qué acogida suele tener este tipo de acciones por parte de los empleados y qué beneficios aporta a las compañías que apuestan por ello?

La acogida es muy buena. En Iveco el talento estaba trazado por toda la organización a través de un sistema de compensación muy fuerte. Creamos un entorno de trabajo donde todo era válido y el compromiso de las personas era muy alto. Nos encontramos con operarios que hacían propuestas a nivel de ingeniería industrial de alto nivel, solíamos recibir hasta 14.000 ideas de mejora al año en una planta de 1000 personas. De hecho, teníamos tanta innovación que no éramos capaces de absorberla por temas de gestión. Y en este sentido, cuando eres capaz de generar un entorno de estas características, todo es más fácil. La mentalidad de toda la planta era claramente, el ahorro, la eficiencia y la generación de negocio constante.

¿Cómo se consigue esto? En aquella ocasión era el sistema lean production, un método de organización del trabajo que se centra en la continua mejora y optimización del sistema de producción mediante la eliminación actividades que no suman ningún tipo de valor al proceso.

Más de 20 años de experiencia dirigiendo equipos en diversas compañías de diferentes sectores de actividad, en departamentos de RRHH y Relaciones Laborales. ¿Ha cambiado la forma de seleccionar el talento desde que comenzaste tu carrera?

No, no creo que haya cambiado la forma de seleccionar, pero si los medios para hacerlo, es decir, el recruiting. El cambio más notable ha sido la digitalización de la búsqueda de perfiles a través de ciertas macro bases de datos como puede ser LinkedIn, InfoJobs… Todo ello ha permitido mejorar la inmediatez, la rapidez para contactar con un candidato, las video entrevistas… Las posibilidades que ofrece la telemática en relación con la accesibilidad a la información ha sido el mayor cambio. No obstante, la selección no se ha alterado. Aún se mantienen las mismas técnicas como las dinámicas de grupo, la selección one to one, el análisis de la trayectoria vital del candidato, examen de competencias. Todo esto ha permanecido intacto y es complicado que lo pueda sustituir un robot en el futuro.

¿Cuáles son los motivadores más “eficaces” a día de hoy tras un 2020 marcado por la pandemia?, ¿han cambiado frente a 2019?

Lo único que ha cambiado es el valor que concedemos ahora a la salud y al tiempo. Ahora la mentalidad es otra con respecto a estos dos aspectos. Las personas valoran cada vez más su tiempo y ya no quieren trabajar 14 horas sin percibir una remuneración extra porque no les compensa. Y esto se traduce en mayores cuotas de flexibilidad, en la extensión del teletrabajo… todo ello encaminado a la conciliación y al mayor valor del concepto del tiempo personal.

“Sale más caro no tener al candidato, que pagar por un proceso de selección”

Con respecto al tema de la salud, creo que se ha incrementado la inquietud de los trabajadores por permanecer en una empresa que se preocupe por su salud, que priorice acciones dirigidas a fomentar este aspecto como pueden ser temas ergonómicos, medidas higiénicas, factores ambientales, estrés… Y en este sentido, creo que tanto la preocupación por la salud y la flexibilidad laboral son aspecto de esta última crisis que han venido para quedarse definitivamente.

Las grandes empresas/multinacionales destinan tiempo y recursos a los departamentos de RRHH/gestión de personas. En cambio, la mayoría de las pymes ven la gestión del talento más como un gasto que como inversión. ¿Aconsejarías a las pymes invertir en la selección del talento?

Totalmente. Y, es más, sale más caro no tener al candidato, que pagar por un proceso de selección. Si no inviertes en la selección de talento externo, estás perdiendo costes de oportunidad, crecimiento del negocio, no llegando a proyectos por falta de personal… Y si sumas todo eso, es claramente más caro no tenerlo.

Lo que necesitas lo tienes que cubrir, y en una empresa de servicios como es el caso de PKF Attest, no contar con la fuerza laboral que necesitas resulta muy perjudicial para la compañía hasta tal punto de que no se lo puede permitir. Invertir en selección de talento te va a generar el negocio que tu empresa necesita.

Según el informe de Fujitsu Imaging sobre inteligencia organizacional, casi la mitad de las empresas en EMEA (44%) afirmaron que uno de los principales desencadenantes de la transformación digital es la mejora de la productividad laboral, de ahí que RRHH, al igual que otros departamentos, desempeñe un papel clave a la hora de contribuir al éxito de su organización a futuro. ¿Cuál es tu visión respecto a la digitalización en el ámbito de los recursos humanos? ¿Hacia dónde deberíamos ir?

Creo que hay poco interés por la digitalización y una inversión muy pobre. Todavía estamos lejos de alcanzar un nivel aceptable y queda un largo camino por recorrer. Es necesario plantearse nuevas formas de trabajo y generar nuevas estrategias de gestión de personal y planes de actuación para la toma de decisiones.

Si que es cierto que, a día de hoy, predominan los avances en los procesos de selección y la comunicación interna, los cuales cuentan ya con una trayectoria cultural dentro de las empresas, mientras que los procesos incluidos en las áreas de Formación, Onboarding y Employee Advocacy requieren de cambios más profundos y que se perciben como complejos. En este sentido, las empresas necesitan recursos, visión y un periodo de adaptación a los nuevos cambios para poder desarrollar todo el potencial que las herramientas digitales les ofrecen.

En PKF Attest contamos con un plan definido de digitalización para el departamento de Recursos Humanos y estamos desarrollando la parte de people analytics. Nos hemos centrado en aquellas áreas que nos generan un mayor retorno de la inversión como son la formación a los trabajadores, el portal del empleado y, sobre todo, la gestión del talento.

“No contar con la fuerza laboral que necesitas resulta muy perjudicial para la compañía hasta tal punto de que no se lo puede permitir”

¿A qué retos os enfrentáis a la hora de seleccionar talento?

Ahora mismo en la firma tenemos un gran desafío en la captación de perfiles para el área de digitalización. Hay una necesidad importante de estos perfiles para poder dar servicio a numerosas empresas que nos demandas servicios de procesos informáticos y en los que soportan parte de su estrategia para superar con éxito la crisis. Todos estamos en la misma guerra por este talento que está provocando, en primer lugar, una inflación de los salarios derivada de la diferencia entre la oferta y la demanda de perfiles y en segundo lugar, un esfuerzo por entrenar internamente a estos perfiles en nuevas skills para actualizar tecnologías que cambian constantemente.