Descifrando-talento

TOMÁS OTERO EXPERTO EN TALENTO Y MENTORING

«Quien no tenga un ratio de 1 persona de recursos humanos por al menos 35 empleados, no podrá dar respuesta a las necesidades de los empleados»

Tomas Otero, nacido en Cádiz, PADDB, PDD, Licenciado en Psicología, Master RRHH, Experto en Talento y Mentoring.


Walt HR: ¿Qué es el talento para ti?

Es una buena pregunta para comenzar y quizás nos lleva a otra más compleja y es si debemos cambiar el paradigma alrededor del talento. Para mi el Talento es aportar valor. Una persona no tiene talento, sino que expresa talento. Aunque parezca un cambio mínimo, en realidad es un cambio de foco, y al cambiar el foco, cambia todo alrededor, comenzando por la metodología y terminando por la ejecución.

Más de 10 años de trayectoria profesional en el ámbito de los Recursos Humanos. ¿Qué ha cambiado desde que comenzaste tu carrera cuando hablamos de la gestión del talento? ¿Y qué ha cambiado a la hora de captarlo?

Más de diez años en la función y otros tantos como consultor dan para una larga vida profesional, tanta que asusta y te hace sentir mayor. La realidad es que los cambios son evidentes pero la esencia se mantiene, es decir, la persona sigue estando en el centro, pero lo que ha cambiado es el entorno y cómo nos relacionamos con él. El empleado es más exigente y por tanto también lo es a la hora de aportar valor, de expresar su talento, pero quizás donde he visto más cambios es en el modelo de compromiso. En teoría, y así lo cuento en mis ponencias, existen tres grandes formas de compromiso organizacional: emocional, normativo o de continuidad. Hasta ahora, nos movíamos en torno al compromiso normativo o contractual, el trabajo para toda la vida; y el de continuidad o necesidad; pero ahora las personas han puesto como prioridad el emocional. De todos los cambios que se han dado en la expresión de talento, este es el más importante. O el compromiso se construye en base al propósito o las personas no se acercan a las organizaciones.

Dada tu experiencia hasta el momento actual ¿Qué estilo de gestión del talento crees que define a los Departamentos de Recursos Humanos en las grandes empresas?

Creo que estamos en un momento crítico a la hora de gestionar el talento. No porque existan cambios radicales a día de hoy, aunque empiezan a verse algunos indicios fruto del cambio generacional y del quemazón de las personas que denominamos senior, sino porque nos estamos preparando para una revolución nunca vista. La tecnología ha puesto a disposición herramientas que nos permiten aportar valor de manera remota, la inteligencia artificial y el big data nos permitirá conocer a las personas como nunca antes se había conocido, las técnicas de atracción del talento se parecen más a una campaña de marketing que nunca, en fin, toda una revolución que se encuentra en fase inicial. Así que el estilo debería ser innovador, flexible, tremendamente cautivador para los candidatos, pero las palabras mágicas serán honestas y transparentes. La gestión deberá ser honesta y transparente.

«La persona sigue estando en el centro, pero lo que ha cambiado es el entorno y cómo nos relacionamos con él »

Tu experiencia dentro del ámbito de los Recursos Humanos se ha centrado en los últimos años en el sector de la salud. Tras el pesimismo que se ha respirado en este sector durante el pasado año, la recuperación paulatina es evidente, pero ¿cómo se logra la motivación de un equipo cuando surge un imprevisto de tal envergadura como la crisis sanitaria? 

El sector salud ha sido protagonista de la primera fase de la crisis sanitaria. Asumió un papel y una responsabilidad vital en el desarrollo de la solución de la crisis. A ellos hay que agradecer desde el cuidado de los pacientes hasta el desarrollo de las vacunas. Son personas que han vivido entre la heroicidad y la villanía, y aún así, han seguido trabajando para dar lo mejor de sí mismos, así que la motivación tiene que ser vocacional. Sin la vocación de ayudar a los demás es imposible aguantar el tipo ante una crisis de esta magnitud, y esto es algo que no deberíamos olvidar, por muchos errores que se pudieran cometer.

Las grandes empresas/multinacionales destinan tiempo y recursos a los departamentos de RRHH/gestión de personas. En cambio, la mayoría de las pymes ven la gestión del talento más como un gasto que como inversión. ¿Aconsejarías a las pymes invertir en la selección y gestión del talento?

Las grandes empresas destinan tiempo y recursos a la gestión de personas, pero no el suficiente. Es imposible poner en foco en todos los elementos críticos de una organización con los recursos que tenemos, al final, es como el famoso dicho, “no se puede nadar y guardar la ropa”. Tenemos al departamento de recursos humanos cuidando de las personas y al mismo tiempo queremos que naden con el negocio. Partiendo que las dos áreas son fundamentales, es imposible llegar a todo con los recursos con los que se cuenta. Así que por dar un dato, quien no tenga un ratio de 1 persona de recursos humanos por al menos 35 empleados, no podrá dar respuesta a las necesidades de los empleados, que como he dicho antes, son muchas y cada vez más exigentes.

“Hay que evolucionar y adaptarse para conocer los lugares donde se expone ese talento”


Si ya había dificultades por reclutar talento bien preparado antes del COVID, todo esto hace que se abre ahora un periodo de auténtica guerra por el talento ¿A qué retos crees que se enfrentan las empresas hoy en día a la hora de atraer talento? ¿Cuáles son las mayores dificultades?

Creo que los retos son tres, uno, la incertidumbre de las posiciones que son necesarias en este momento de cambio. Muchas de las posiciones que aportarán valor en el corto y medio plazo aún no existen, así que esto genera dudas a las organizaciones, porque a esas posiciones se unen las competencias y habilidades que serán necesarias.

El segundo gran reto es que cuando esas posiciones sean necesarias la competitividad entre empresas será muy alta. Así que la solución pasa por liderar, innovar y estar en cabeza. Quien esté en la cabeza del pelotón verá las oportunidades antes y podrá lanzarse hacía ellas.

El tercer reto es evidente, es juntar las piezas, que todas las personas, de todas las generaciones puedan aportar valor, como un equipo, en la misma dirección, aquí está la clave.

El propósito de las empresas, lejos de estar relacionado con los objetivos de facturación, cobra cada vez más importancia para las nuevas generaciones. Ahora los candidatos buscan una compañía que tenga en cuenta las necesidades de su entorno y que contribuya a una mejora social. ¿Qué papel crees que juegan las acciones enmarcadas dentro de la RSC a la hora de captar y retener el talento? ¿Es algo que cada vez valoran más los candidatos?

Así es. No es que sea importante, es que será lo más importante. Por eso decía que la clave es ser honesto y transparente. Si el candidato se siente engañado con el propósito, el daño en la reputación será difícil de gestionar. Vivimos tiempos en los que la Responsabilidad Social y el eje de trabajo alrededor de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (OBS) son cruciales, y por tanto, es muy tentador nombrarlos entre los valores de una compañía para atraer candidatos pero cuidado con no ser honestos.

Hablemos de la brecha salarial de género. “En España, los hombres cobran un 15% más que las mujeres, según la Organización Internacional del Trabajo”. ¿Crees que la obligatoriedad de establecer auditorías retributivas y Planes de Igualdad es el camino adecuado para acabar con esta discriminación salarial?

Antes hemos hablado de los OBS y este es uno de los grandes retos a los que nos enfrentamos, la brecha social que existe en el mercado laboral entre hombres y mujeres. Por regla general me gusta que los mercados se autorregulan, pero no siempre es posible, solo en esos casos es necesario intervenir. Y en este caso lo veo justificable. Te pongo un ejemplo. En mis diez años como director de recursos humanos tenía una distribución de 50% entre hombres y mujeres, y lo natural es que se representará como un 50% en el comité de dirección, o en el equipo gerencial, como así ocurría. Pero si no hubiera ocurrido eso, es evidente que había algo en lo que profundizar y posiblemente intervenir. A eso me refiero, y para esto hay que ser transparente en los datos de salarios, distribución en puestos gerenciales, de dirección, y otros que sean relevantes, y si hay algo que corregir, corregirlo. Eso implica un órgano que vigile y haga cumplir, que en mi opinión, es necesario.

Actualmente sólo hay un 20% de empresarias en el mundo y únicamente un 15% de las mujeres acceden a cargos directivos. Todavía queda mucho por recorrer. ¿Qué consejos darías a las mujeres que quieren ascender a cargos directivos?

No es fácil dar consejos sobre todo porque no soy mujer. Muchas de las experiencias que aportan valor en situaciones similares vienen de personas que han vivido situaciones similares, y aquí la mejor herramienta que conozco es el Mentoring. Creo que rodearte de buenas mentoras daría perspectiva y herramientas para ascender a cargos directivos. Por supuesto, como experto en mentoring puedo ayudarte a conectar personas, solo tendrías que hablar con tu departamento de recursos humanos para co-crear juntos en este viaje.