Miguel Ángel Pérez
FUNDADOR
Humanos en la Oficina
«Apostar por las personas siempre es una apuesta segura, pero llevada con estrategia, y con el suficiente conocimiento para saber desarrollar el potencial, no sólo el que necesitamos, sino el que la propia persona considere como un avance real en su carrera»
Fundador de la iniciativa mundial humanosenlaoficina.com , que ha llegado a millones de personas en más de 13 países , y en empresas de todos los sectores que lo contratan como comunicador, docente de capital humano, liderazgo humano y digital , así como consejero y creador de campañas de comunicación , haciendo a las personas protagonistas en radio y social media.
Walt HR: ¿Qué es el talento para ti?
Como ya existen muchas definiciones de talento, vamos a ir un poco más allá. Desde su raíz original, la palabra talento -del griego τάλαντον, talanton, que significa balanza o peso- hasta nuestros días se puede decir que refleja la auténtica diferencia para inclinar la posibilidad de éxito en esa misma balanza. Es una descripción que me encanta o aquella que hace referencia a la característica diferencial de aquellas personas cuyas capacidades se encuentran comprometidas a hacer cosas que mejoren los resultados de la organización.
Con más de 15 años de experiencia como Director de RRHH, Director de Desarrollo de Negocio y comunicador, creas los cimientos de las experiencias ‘Humanos en la Oficina’ en 2016 dando conferencias y ponencias en España, EEUU, Líbano… cambiando la forma en que conectamos con el fin de impulsar el talento. ¿Qué ha cambiado desde que comenzaste tu carrera cuando hablmos de gestión del talento? ¿Y qué crees que ha cambiado a la hora de captarlo?
No creo que haya cambiado en la medida que la tecnología nos hace creer, tenemos mil y un instrumentos, pero seguimos resistiéndonos a asumir que ‘el talento’ como tal no existe como algo que atraigas o comprometas. Atraemos y comprometemos personas en un proyecto. Si algo ha cambiado, especialmente después de este periodo tan complicado, es la percepción de que, si no llegamos a conocer bien a las personas, más allá de declarar insistentemente que son el centro de la organización, poco podremos hacer por hacerles partícipe de lo que queremos en una organización.
Hay, sin embargo, una tendencia de mucha fuerza en el sector, la fusión de departamentos y áreas, como el capital humano, el marketing, la comunicación, que cada vez más revela la necesidad de ser auténticos ‘Digital Business Educators’ en RRHH. Esto es, profesionales que saben comunicar para atraer, que son expertos/as en crear un vínculo para generar la confianza de empresas y personas, y que además son los mejores conocedores del negocio.
Dada tu experiencia hasta el momento actual ¿Qué estilo de gestión del talento crees que define a los Departamentos de Recursos Humanos en las grandes empresas?
Es bastante curioso que nos fijemos en las grandes empresas como si siempre fueran ejemplos para seguir, cuando la historia empresarial, incluso la más reciente, nos ha demostrado que su porcentaje de fracaso es igual o mayor que en una pyme respecto al liderazgo, si bien es cierto que esos fracasos son mucho más visibles y afectan a muchas más personas.
Veo mucho más interesante cómo las nuevas tendencias en liderazgo y comunicación, que ya son una unión imprescindible, generan progreso en empresas pequeñas y medianas. Y lo vemos más fácilmente porque un pequeño barco siempre puede cambiar su timón más rápido y de manera más eficaz que un gigantesco trasatlántico, y ‘titanics’ en el mundo de las organizaciones ha habido demasiados, como para no aprender de organizaciones de menor envergadura, pero de mayor potencial de aprendizaje.
En todo caso, ha quedado claro que la automatización de procesos, sumado a la la acelerada e irregular transformación digital, nos ha dejado una gran oportunidad de centrar la gestión de personas para convertirlas en auténticas embajadoras de la empresa, y que además sea decisión de estas llevar ese estandarte con orgullo.
Este nuevo tiempo está arrinconando el liderazgo meramente transaccional para poner en el foco a aquellos líderes que dejan de ser el centro de atención para convertirse en agentes de desarrollo. Es el momento de fijarnos en las personas que tenemos al lado, y no en las que tenemos enfrente.
«La auténtica respuesta ante una crisis como esta es tener las suficientes competencias para que las personas puedan moverse en la organización de manera flexible cuando las prioridades cambien»
Has liderado campañas de comunicación y difusión de servicios y productos relacionados con la mejora del trabajo, bienestar… Tras el pesimismo que se ha respirado en el sector de la salud durante el pasado año, la recuperación paulatina es evidente, pero, ¿cómo se logra la motivación de un equipo cuando surge un imprevisto de tal envergadura como la crisis sanitaria?
¡Tengo que decir claramente que la creación de comunicación es una de las cosas que más disfruto! A veces me preguntan ¿pero tu no eras directivo de RRHH? Sí! ¡Y con orgullo, sigo avanzando! Porque ahora necesitamos atraer, enganchar y generar fidelidad con un nuevo lenguaje. ¿Por qué no hacerlo con productos, servicios, iniciativas… visibilizando el talento que tenéis para lograr los beneficios que aportáis al cliente?
Sirva esta anécdota para tener una muestra de motivación absolutamente fidedigna. Y que es la pandemia nos ha demostrado con quien si y con quien no podemos contar en momentos difíciles.
Por eso… ¿Qué tal alimentar el compromiso e ir más allá de la motivación, dando la posibilidad de que las personas se desarrollen más allá de su puesto y funciones? Porque esa es la auténtica respuesta ante una crisis como esta o similares. Tener las suficientes competencias para que las personas puedan moverse en la organización de manera flexible cuando las prioridades cambien. ¿Qué mejor motivador saber que siempre vas a poder aportar pase lo que pase?
Las grandes empresas y multinacionales destinan tiempo y recursos a los departamentos de RRHH. En cambio, la mayoría de las pymes ven la gestión del talento más como un gasto que como inversión. ¿Aconsejarías a las pymes invertir en la selección y gestión del talento?
Y vamos a decirlo claramente, que grandes empresas “digan” que invierten en talento no tiene por qué ser real, en la medida que demasiadas veces preguntamos a las personas a las cuáles esa inversión no afecta, o no son receptores de esas estrategias. Vayamos a quienes esa inversión está produciendo cambios reales, que siempre será la mejor información.
Creo, con honestidad, que los consejeros, o asesores, o advisors, como quieras llamarnos, especialmente en temas de gestión de personas, de comunicación de una imagen que afecta a cientos o miles de puestos de trabajo, debemos ser especialmente cuidadosos. Apostar por las personas siempre es una apuesta segura, pero llevada con estrategia, y con el suficiente conocimiento para saber desarrollar el potencial, no sólo el que necesitamos, sino el que la propia persona considere como un avance real en su carrera.
«La responsabilidad de las empresas es ir ‘limpiando’ esos comités de las personas que son un obstáculo para la diversidad y la inclusión»
Si ya había dificultades por reclutar talento bien preparado antes del COVID, todo esto hace que se abra ahora un periodo de auténtica guerra por el talento. ¿A qué retos crees que se enfrentan las empresas hoy en día a la hora de atraer profesionales? ¿Cuáles son las mayores dificultades?
‘The war for talent‘ es un concepto del siglo pasado, pero sigue apareciendo de ve en cuando como algo que irrumpe en el mercado como si no hubiera existido nunca. Pero, todo lo contrario, nada nuevo bajo el sol.
Pero sí es cierto que el departamento de recursos humanos ya va más allá de ser el ‘encontrador’ de currículo, aunque me temo que en muchos casos todavía sigue siendo un mero filtro sin poder alguno.
Sin embargo, empresas grandes, medianas y pequeñas están haciendo actualmente una labor encomiable conectando departamentos, aliados, ¡profesionales para hacer que las personas que necesitamos nos descubran! De nuevo, la comunicación, y de la forma más emocionante y visceral, se impone sobre todo lo demás. Y es que la mayor dificultad reside en salir de una cultura funcional en capital humano, en el propio y antiguo lenguaje que muchos profesionales del sector siguen utilizando, anunciando puestos como si fueran prospectos de un medicamento.
¡Hablamos de algo que va a cambiar la vida de una persona, un puesto donde invertirá la mayor parte del día!
Desde una nueva comunicación hasta la colaboración con Universidades, Masters, Postgrados, incluso con las nuevas reformas educativas previstas como la equiparación de competencias profesionales con la FP en España, hay más posibilidades que nunca de que la atracción se convierta en esa gran campaña que genere no sólo las personas que necesitamos, sino que sea un auténtico impulso de marca donde esas mismas personas vean no sólo un puesto sino una auténtica proyección de futuro.
El propósito de las empresas, lejos de estar relacionado con los objetivos de facturación, cobra cada vez más importancia para las nuevas generaciones. Ahora los candidatos buscan una compañía que tenga en cuenta las necesidades de su entorno y que contribuya a una mejora social. ¿Qué papel crees que juegan las acciones enmarcadas dentro de la RSC a lahora de captar y retener el talento? ¿Es algo que cada vez valoran más los candidatos y candidatas?
La RSC, y lo digo con pesar, como concepto, está en horas bajas, y es una opinión absolutamente personal. Quiere decir que no es válido? No, quiero decir que muchas empresas han, por decirlo de alguna manera, prostituido esta área con acciones que sólo tenían como misión quedar bien ante el mercado. Hay que decirlo. Es lo que los que los psicólogos llamamos la deseabilidad social, hacer cosas para entrar en la corriente.
Sin embargo, la tendencia ahora, y la creo mucho más sólida, es que las empresas generen una triple influencia en sus acciones corporativas, para entenderlo, a modo de la Agenda 2030 de Naciones Unidas para un nuevo liderazgo, sostenible e inclusivo. Algo que muchísimas y muchísimos profesionales están valorando como algo positivo y atractivo, si bien es cierto que con bastantes diferencias de percepción entre generaciones.
En cualquier caso, ya no se trata de devolver a la sociedad, se trata de ser motor de cambio en la sociedad. Y esa triple influencia se divide en tres capitales diferentes: social, inspiracional y financiero. Esto es, lo social se queda como un componente más de acciones que deben sí o sí inspirar al cambio, y además generar rendimiento real para quienes van destinadas estas acciones.
Actualmente sólo hay un 20% de empresarias en el mundo y únicamente un 15% de las mujeres acceden a cargos directivos. Todavía queda mucho por recorrer. ¿Qué consejos darías a las mujeres que quieren ascender a cargos directivos?
Permíteme una reflexión previa que, seguramente, es una opinión impopular. ¿De verdad nos creemos que todas las mujeres en España quieren ser Ana Patricia Botín? En contra de lo que puede parecer, apenas 20 o 30 grandes empresas, desde sus comités de dirección, están influyendo en alguna medida en el desarrollo económico y social de nuestro país. ¿Estamos trabajando para ellas? ¿Esa era la igualdad?
¿Y qué pasa con millones de mujeres en España, profesionales maravillosas, abogadas, cirujanas, científicas, doctoras, empresarias, responsables de área, managers, comunicadoras, que sí están siendo un ejemplo de lucha, de valentía, de avance en reconocerlas como ejemplos de talento femenino que mueve el mundo, como además demostramos en el reciente evento Top Women Leaders 2021 (que fue el primer evento que llenó un Teatro en España después de la pandemia)?
Tengo la impresión de que, por mil mujeres que quieren ser directivas del IBEX, hay 10 millones que necesitamos visibilizar para que los discriminadores queden en evidencia.
Cierto es que muchas profesionales me han hecho la misma pregunta ¿Cómo puedo acceder a un puesto de alta dirección en tal sitio? No tengo la fórmula mágica, pero sí se que las mujeres que lo consiguen tienen que redoblar su esfuerzo para demostrar su valía, y que la presión ejercida es bastante mayor. Y lo digo con conocimiento de causa.
Por ello, vamos a ser directos, ser políticamente incorrectos e ir al grano. La responsabilidad de las empresas es ir ‘limpiando’ esos comités de las personas que son un obstáculo para la diversidad y la inclusión, porque no vamos a convencer a quien nunca ha respetado a las mujeres como compañeras de trabajo, y crear ya un nuevo modelo de concienciación real en la empresa, incluso desde el entrenamiento personal , para que se implante esa cultura donde el esfuerzo de hombres y mujeres no sólo valga lo mismo, sino que se remunere como tal.
Hablemos de la brecha salarial de género. «En España, los hombres cobran un 15% más que las mujeres, según la Organización Internacional del Trabajo”. ¿Crees que la obligatoriedad de establecer auditorías retributivas y Planes de Igualdad es el camino adecuado para acabar con esta discriminación salarial?
Las brechas salariales son un arma de doble filo, porque sólo se fijan en determinados estamentos profesionales. Y la desigualdad no está viniendo, mayoritariamente, de puestos de gran relevancia directiva, sino de posiciones que ocupan mujeres profesionales de menor categoría y con menos competencias.
Y creo de corazón que son las grandes olvidadas en esta lucha por la igualdad real. Por ello, los planes de Igualdad deben ser tan personalizados como transparentes, porque de nada nos vale elevar un salario un 5% a quien gana X+X y hacer lo mismo con una mujer que no llega ni a lo que llamo el salario mínimo viable.
No se si el camino es la obligatoriedad. Lo que tengo claro es que cuanto menos conozcamos a las personas que trabajan con nosotros, más fácil será que el prejuicio y la discriminación sigan vigentes. Y te lo dice alguien que se despidió de una empresa porque me negué a preguntar a candidatas si tenían previsto “quedarse embarazadas”. Lo comento porque ese es el origen de la discriminación: la falta de respeto. Y es donde más debemos trabajar.