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Walt | Noticia: HABLAMOS CON ... ALEJANDRO ORMAZABAL, VICEPRESIDENTE DE VELATIA

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Consultoría y Selección de Personas

HABLAMOS CON ... ALEJANDRO ORMAZABAL, VICEPRESIDENTE DE VELATIA

HABLAMOS

Alejandro Ormazábal, vicepresidente de Velatia cuya empresa origen es Ormazábal, comenzó su trayectoria profesional en la compañía en el 2000 en el departamento de R&D, y tras pasar por diversos departamentos, ampliando conocimientos y haciéndose cargo de cada vez más responsabilidades, fue nombrado vicepresidente en enero 2015.

Formación:

LA: Tras tu paso por diversos y prestigiosos centros como la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales y de Telecomunicaciones de Bilbao, ESADE Business School, la Universidad de Saint Louis, la Universidad de Oxford,… ¿crees que los centros de formación están preparando adecuadamente a los jóvenes de hoy en día para que se incorporen al mercado laboral? ¿Hay algún aspecto común que hayas echado en falta o diferencia que en comparación entre ellos hayas notado?

AO: Los jóvenes tienen hoy más capacidades y oportunidades que nunca y las empresas tenemos el reto de atraer y desarrollar este talento. La formación universitaria tiene a su vez que adaptarse mucho mejor a las necesidades cambiantes del mercado laboral, apostando por el desarrollo de nuevas capacidades, sobretodo en el entorno digital, generalizando el uso del inglés e incrementando la formación on-line, pero no descuidaría dos aspectos que me parecen tanto o más relevantes. El primero es que los que ya estamos incorporados en el mercado laboral tenemos que actualizarnos de forma continua, para estar a la altura en un mundo de talento globalizado, en el que va a costar mucho diferenciarse. Lo siguiente que debemos considerar seriamente, es que nuestra personalidad se configura en la etapa previa a los siete años y es muy importante prestar atención a la formación integral de las siguientes generaciones desde una edad muy temprana, para que sean personas equilibradas, con iniciativa y valores, ya que son quienes van a tener que tomar decisiones relevantes, en los ámbitos social, económico y político, dentro de muy pocos años.

LA: Retribuciones competitivas, formación especializada, masters propios, conciliación laboral y personal, son medidas utilizadas como gancho por las organizaciones para los recién titulados, ¿qué se ofrece desde Grupo Velatia para ser atractivos para las nuevas generaciones como los millennials, generación Z, knowmads, socialnetworkers,…?

AO: En Velatia hacemos un esfuerzo muy importante en el desarrollo del talento y en la implantación de nuevas tecnologías, como la intranet corporativa, que nos permite abarcar una organización cada vez más global en la que conviven diferentes culturas, idiomas y husos horarios. Además, invertimos cada vez más en programas de desarrollo de competencias directivas para impulsar las carreras profesionales de aquellas personas que tienen que dar un salto relevante en sus responsabilidades directivas. La competitividad, desarrollo de talento y retribución están además íntimamente ligadas, por lo que nuestro equipo de Capital Humano se preocupa especialmente por mantener un sistema retributivo equitativo, tanto interna como externamente Respecto a las nuevas generaciones, tenemos mucho que aprender; las empresas somos atractivas en la medida que les ofrezcamos una plataforma en la que puedan desplegar sus capacidades, en proyectos que supongan un reto permanente.

Trayectoria Profesional

LA: Tras 17 años de trabajo en el grupo, has sido nombrado vicepresidente de la compañía, ¿qué conocimientos y habilidades te han ayudado más en tu trayectoria profesional?

AO: El grupo familiar me ha proporcionado una formación y trayectoria acelerada, participando en los programas de desarrollo y teniendo la oportunidad de lanzar de manera muy temprana una start-up en el sector de las telecomunicaciones. Los programas que más me han ayudado son los relacionados con la comunicación, ya que parten del conocimiento de tu propio estilo y de identificar el del resto, por lo que refuerzan en gran medida la empatía; también he agradecido los programas de mejora en las habilidades de negociación y la formación en estilos de liderazgo, que ayudan en la resolución de conflictos y a encontrar tu contribución al equipo en el rol que requiera cada situación. En la start-up tuve la oportunidad de gestionar muy pronto de manera integral con la sensibilidad de una empresa pequeña. En la medida que he avanzado profesionalmente, una organización de un cierto tamaño como el nuestro, con 3.000 personas, 15 centros de producción, presencia en 20 países y un centro tecnológico de referencia mundial, me ha brindado además posibilidades para desarrollar capacidades en áreas transversales como Gobierno, Estrategia e Innovación, que son la base para la sostenibilidad largo plazo del negocio. Aun así, insisto que la cultura y los valores, son un activo mucho más importante que las capacidades y de esto tengo mucho que agradecer, primero de mi padre, y después a la exigencia de mis primeros jefes, por lo que recomiendo a los jóvenes que se fijen mucho en la calidad de las personas que les van a dar ejemplo, sobre todo en sus primeros pasos profesionales.

LA: Un 40% de las empresas familiares alcanza la segunda generación y solo el 15% llega a la tercera. En el caso de Ormazábal estáis entre el primer porcentaje y además habéis mantenido vuestra vocación de crecimiento internacional en las manos originales, ¿os gustaría que el futuro del Grupo Velatia continuase siendo dirigido por miembros de la familia Ormazábal? ¿Qué beneficios y/o dificultades consideras que supone?

AO: Mi padre ha sido un empresario extraordinariamente generoso, que en su mejor momento vital y empresarial, favoreció la sostenibilidad de la empresa familiar con un relevo planificado y ejemplar. Apostamos hace unos años, en 2003, por que la familia evolucione de posiciones de dirección a gobierno; es decir, a ejercer como consejeros y accionistas activos, dejando las responsabilidades directivas a profesionales externos, no porque los familiares no lo seamos, sino porque es un modelo de mayor recorrido. Este compromiso, es precisamente para facilitar la estabilidad multigeneracional, dotándonos de mecanismos de gobernanza más sólidos y sostenibles.

LA: En el 50 aniversario del grupo Velatia, recientemente celebrado, el presidente, Javier Ormazábal, recordó a los asistentes la vocación de la compañía y de la familia Ormazábal de mantener uno de los consejos del fundador de la empresa: Ser ambiciosos, inconformistas y comprometidos, ¿son estas tres claves el fundamento para conseguir ser únicos y lograr el éxito? ¿añadirías algo más?

AO: Sin duda, mi hermano Javier lo resume muy bien, a lo largo de nuestros 50 años de historia hemos pasado por diferentes etapas que hemos ido navegando gracias a estos tres atributos tan ligados a nuestro ADN, para no caer en la autocomplacencia en los momentos de éxito y para remontar en las crisis. Añadiría uno más, debemos ser humildes, porque somos muy conscientes de que además del esfuerzo, la suerte es un ingrediente de especial relevancia.

LA:Actualmente se habla mucho de que las empresas son las personas. De hecho, en este mismo evento de celebración del aniversario del grupo, se escuchó lo siguiente: Somos una empresa familiar, industrial, tecnológica, global, con vocación de ser referentes, pero sobre todo somos un proyecto de personas. No estaríamos aquí sin el compromiso el trabajo y la inspiración de muchas personas representadas aquí por todos nosotros. ¿La gestión de las personas y el talento está entre las prioridades reales del grupo? ¿se invierten recursos y medios en ello?

AO: Sólo por la vida no se llega a ningún sitio. Es lo que nos han enseñado en casa, y no sabemos hacerlo de otra manera. El talento tiene que ser un activo creciente para que nos podamos diferenciar y el negocio sea sostenible.

LA: Tenéis oficinas en más de 19 países, la captación y retención de talento, en vuestro caso internacional no tiene que ser tarea fácil, ¿cuál es la mayor dificultad a la que os enfrentáis con la gestión de personas (idioma, formación, cultura, …)?

AO: Ser una empresa de ámbito global y que los clientes nos sientan cercanos en los países más representativos es un reto enorme; España, México, Francia, Alemania y China son los principales mercados, pero hay una lista de otros diez pisando fuerte. Tenemos que ser locales allí donde estamos y nos queda mucho camino por recorrer. Necesitamos personas que se ilusionen con nuestro proyecto, se pongan la camiseta del grupo Velatia, y nos vinculen a estos mercados y clientes. Nuestras herramientas para atraer y retener el talento son diferentes a las de las grandes multinacionales; nosotros necesitamos una química especial y una consistencia en las personas que no es fácil de identificar previamente. En este sentido estamos haciendo un esfuerzo continuo para traducir nuestros rasgos culturales en las diferentes regiones, tratando de reforzar nuestra cultura a la vez que integramos toda la riqueza de nuestra creciente diversidad.

Talento

LA: ¿Cómo definirías a alguien con talento en tu ámbito profesional?

AO: El talento está muy repartido, muchas veces escondido o en red, y convivimos permanentemente con personas que brillan por algo. La persona talentosa en una organización es aquella que desarrolla alguna habilidad, capacidad o competencia excepcionalmente, es con quién deseas encontrarte cuando tienes una necesidad o un problema. En cualquier caso, el reconocimiento del talento es algo relativo y cambiante; en cada momento y circunstancia unos podemos ver talento en lo que otros no aprecian tanto, y viceversa. El talento individual además no es suficiente, para hacer cosas extraordinarias hay que ser capaz de combinar diferentes talentos; el futuro está en manos de quienes lo hagan con mayor éxito.

Retos

LA: Con 3.000 profesionales en plantilla, entendemos que la gestión del talento es una prioridad para la compañía. En cambio, la mayoría de las pymes ven la gestión de personas más como un gasto que como inversión, ¿consideras que la gestión del talento y las medidas de las grandes compañías como Grupo Velatia son exportable a las pymes?

AO: Quién lo mire como un gasto es porque no tiene un proyecto suficientemente ambicioso a largo plazo. En nuestro caso nos fijamos en las mejores prácticas de gestión de talento de empresas referentes, nos apoyamos en profesionales y tratamos de mejorar. Utilizamos modelos de desarrollo de competencias, que aplicamos con diferentes niveles de exigencia según la descripción de funciones y responsabilidades del puesto en la organización. Es un ejercicio perfectamente aplicable a todo tipo de empresas, de menor o mayor tamaño, pudiendo adaptarse a medida de la organización, pero cada empresa tiene que encontrar su modelo.

LA: El Grupo Velatia es una empresa de renombre internacional con una clara trayectoria innovadora en el sector, ¿cuáles son los retos profesionales a los que vais a enfrentaros en los próximos años? ¿La trasformación digital de la organización y/o la gestión del talento están entre los retos prioritarios?

AO: Tenemos que estar preparados para entornos de mayor incertidumbre y la flexibilidad va a ser un factor diferenciador que se va a trasladar a la gestión de nuestras personas y por lo tanto a las capacidades a desarrollar. En este aspecto, la transformación digital va a acelerar también en gran medida la transformación de nuestros procesos y modelos, por lo que es junto con las gestión del talento uno de los retos que venimos monitorizando y al que debemos prestar especial atención, para ponerlo al servicio de nuestra eficiencia y competitividad.